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| 疲懶的快牛，怎么打 ? |
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發(fā)布者：www.snzwmn.cn 發(fā)布時間：2010/10/27 閱讀：732次 【字體：大 中 小】 |
銷量從一路狂飆到停滯不前，老板尋找原因，發(fā)現原先那些營銷干將從“快�！弊兂闪司庸κ爻傻摹捌Ｅ！�、“懶牛”。
專題策劃、執(zhí)行：王蘭敏
企業(yè)從初具規(guī)模，銷量一路狂飆至今，銷量開始停滯不前。老板尋找原因，發(fā)現原先那些營銷干將從“快�！弊兂闪司庸κ爻傻摹捌Ｅ！薄ⅰ皯信！薄Ｓ谑情_始鞭打快牛。然而，疲牛懶牛不是打了就會動的。
老板無奈之下，引入新鮮血液來刺激、替換這些昔日元勛，可是疲牛懶�？偸且劳凶约涸诠镜姆N種優(yōu)勢，讓一批批銷售新人輪班走路。就算有優(yōu)秀的營銷新人歷經苦難留下來爬到銷售主管的位置，他又從原先的快牛變成了疲牛懶牛。
難道這是誰也逃不掉的死循環(huán)？
現象篇
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老板斗“老�！币l(fā)的三方血案
幾乎每一家企業(yè)，都會存在一些營銷“老�！�。
在老板心目中，這些人具有雙重身份。他們既是企業(yè)成長歷史中輝煌成就的創(chuàng)造者，也是企業(yè)發(fā)展道路上增長乏力的“阻力軍”。
居功自傲、固步自封、脾氣見長、管理失控，不知什么時候，昔日的營銷干將們從“快�！弊兂闪恕捌Ｅ！�、“懶�！�、“笨�！薄ⅰ瓣衽！薄�
與此相應，企業(yè)的銷售業(yè)績也牛味十足，走一步停三停，抽兩鞭動一動，把老板們恨得不行。
“只要思想不滑坡，辦法總比困難多”，羊性的老板苦口婆心、好言相勸；
“今天工作不努力，明天努力找工作”，狼性的老板威脅利誘、目露兇光。
但如此粗暴的方式往往并不奏效，老板們開始引入職業(yè)經理人“空降部隊”，斬首行動、外科手術，首當其沖瞄準的就是牛頭位置的營銷大佬兒。
于是，新兵和老將，快牛與慢牛不可避免地形成了爭斗。前者要證明“我行”，后者要證明“至少這次老板看走了眼”。
雙方在營銷思路、營銷方法上的爭議，或者綿里藏針、或者刀劍出鞘，但往往打著企業(yè)利益的幌子，讓局外人看了個云山霧罩。
三方血案由此引發(fā)。
失去環(huán)境支持，新牛沒干好，只能就此走人，結局是背上了能力不行的惡名；暗中總使壞，老牛越發(fā)尾大不掉，留下品德敗壞的印象，下場也很是不妙；最可憐的當是老板本人，業(yè)績沒上去，惹了一身臊。
隊伍改造失敗等于被打了一記響亮的耳光，還得找老兄弟們喝酒，“當初我就看這小子不地道，幸虧你們發(fā)現得早”。
老板斗老牛，不斗不行，斗不好更加不行，那么怎樣才能避免血案再度發(fā)生？
老板“喜新厭舊”
一個年產值數億的小家電企業(yè)老板，曾經大倒“老�！钡目嗨�。
一是知識結構不行，“都信息化時代了，有些營銷干部對電腦的了解，還停留在只知道哪個鍵是開機。上ERP這個費勁呀，出現屏幕保護圖案，就以為系統(tǒng)壞了。”
二是學習能力不行，“不會你就學唄，企業(yè)出錢到外地培訓，一個人三天就要一萬八，就這樣還有不去和上課睡覺的。”
三是實戰(zhàn)技能陳舊，“來來去去就是那三板斧，只會要人、要錢、降價，促銷方案跟10年前的幾乎一模一樣�！�
四是發(fā)展意識落后，“總覺得自己對行業(yè)、對渠道很熟悉，下市場就是和代理商喝酒吃飯扯淡，從來不琢磨往前看�！�
五是功臣心態(tài)嚴重，“就這樣還豆腐掉在灰堆里——吹不得、打不得，匯報工作蹺著二郎腿說話，一批評就拉長個臉給我看。”
在老板心目中，一個在山頂的人和一個在半山腰的人溝通是很痛苦的事，因為距離太遙遠，雙方視野和角度不同。這種心理上的距離比能力上的距離更難跨越。
“不換思想就換人”，老板們是這么說的也是這么做的，只要企業(yè)不產生大的動蕩，犧牲多年情誼也只能在所不惜。
老牛如“中年怨婦”
“此山是我開，此樹是我栽”，老牛們好不容易熬到頭兒，正想美美享受一下勝利果實，忽如一夜寒風來，老板空降“摘桃派”。
此中痛恨與傷心，不足為外人道矣。
雖然談不上“獻完青春獻子孫”，但畢竟最好的時光交給了企業(yè)，老牛們自然也知道自己市場競爭力在弱化，但交權讓位的這一天似乎來得過早了些。
對老板，總難免有怨婦一樣的不平。
嫌我人老珠黃了？當初你還夸我如花似玉。
新人就一定好嗎？誰知道是不是蛇蝎心腸？
她怎么能和你一條心呢？不過是撈一票就走，打一槍一換山頭。
你看她年輕貌美、百般殷勤，小心讓這“狐貍精”攝了你的魄，勾了你的魂。
在這種心態(tài)下，老�？葱屡�，毛病到處有。
其一，把“年輕”看成“只會幼稚創(chuàng)新”�！霸诖笃髽I(yè)工作過有什么了不起，你知道這里水有多深？閉門造車、照搬照抄，不栽跟頭才怪”；
其二，把“貌美”看成“利用學歷唬人”�！岸碚摗⑸醚哉動惺裁从�，市場是真刀真槍拼出來的，紙上談兵、夸夸其談，看你怎么收場”；
其三，把“百般殷勤”看成是“存心讓人好看”。“就你積極，就你關心銷售業(yè)績？節(jié)假日都加班，沒事就往老板那兒跑，你可以只身赴任，我們可都是有家有室的人”。
在老牛的心目中，新牛的積極性高，是最可恨的一件事，越發(fā)把自己比得幾乎一無是處。
他們認為，后來者尚處在“個人投入期”，賣力氣是應該的；而自己已進入了“個人回報期”，二者根本就不可相比。在企業(yè)吃過苦的，理應該享享福，怎么剛能喘口氣，一來新人，就又得疲于奔命了？
風格、習慣、利益上的沖突使雙方更加勢不兩立。不幫忙已經算是宅心仁厚的了，放冷箭也并不算稀奇。在內心中，老牛們總盼著新牛摔倒，實在不倒，就在關鍵時刻踹上一腳。
新牛似“小妾當家”
《紅樓夢》里有一個平兒，這是新牛到企業(yè)后的真實寫照。在鳳辣子和璉老爺之間周旋，光有治家的本事不行，如果沒點兒政治頭腦，那就真會死得很慘。
通常情況下，老板斗老牛，是以循序漸進的方式。
新牛如果不是背景、資歷十分強勢，大多只能做老牛的副手，類似平兒的角色。這種副手多會代理某一方面或幾方面的職權，位不高但權重，實為“小妾當家”。
那就如鯁在喉了。老牛必須要從嗓子眼里拔出這根要命的毒刺。
而新牛的任務則是站得穩(wěn)、能管好，找時機把老牛替換掉。個中艱難可想而知。
最大的問題就是“妾身份不明”。
說是副手吧，又要負總責。一旦業(yè)績上不來，老板發(fā)現“有你五八沒你四十”，立馬請你走人，因為大家根本沒交情可論；
說是負責吧，又說了不算，一旦遭遇困境，多數人都在一旁幸災樂禍地看，少數人則貼身監(jiān)視、一心搗亂。
這時候的營銷團隊無疑會分成兩派。大家都忙著站隊，中間派也會被視為叛徒，受到老牛的堅決打壓。
在保守派發(fā)起的利益保衛(wèi)戰(zhàn)中，他們往往理直氣壯、人多勢重。具體的方式無外乎三種：
擁兵要挾是最低等的手段。老牛們一旦被怒火沖昏了頭腦，就會做出罷工、圍攻之類的事來。這時候矛盾就轉移了，變成直接挑戰(zhàn)老板、拿企業(yè)利益開玩笑，即使這次威脅老板成功，以后也在劫難逃，等于間接促進新牛轉正。
暗中擠兌是最常用的手段。老牛們心有不甘但嘴上很甜，舉雙手支持改革，伸一腳出去下絆。這時候老板即使有所察覺，也不會公開翻臉，只會責怪新牛道行不高、水平不到，久而久之，新牛受不了這種窩囊氣，早晚掛冠而去；
勸降收服是最高明的手段。老牛們一打一拉，一邊動武一邊談判，利用原來對業(yè)務人員、渠道代理商和營銷信息資源的掌控，讓新牛順從就得到好處，抗衡就遭遇危機，幾次下來形成條件反射，不得不乖乖就范。
對新牛來說，三種情況下最后一種結局最慘。
一家藥業(yè)集團老板曾感嘆：“本來指望新人來了能改變局面，但搞到最后他給原來的營銷老總擦鞋、點煙、做跟班，要他又有什么用呢，看著都礙眼�！�
老板斗“老�！钡恼鎸嵞康�
與大多數人想象的不同，老板斗老牛，并不是雙方在較勁，而是新牛、老牛、老板的三方博弈。在此類博弈中，新牛在進攻、老牛在防守，而老板則是坐山觀虎斗。就這個意義上說，新牛不能指望得到太多來自企業(yè)最高層的幫助。
也就是說，營銷隊伍能否“改朝換代”，往往取決于新牛的專業(yè)水準和政治水平，而不能只寄托于老板的決心。
老板并不一定非要“換血”成功，有時如果能達到對“疲�！�、“懶牛”、“笨�！�、“犟牛”有所觸動的結果，也是可以滿意的。
這樣說來好像有點沒天理，新牛做好了，老板得到最大利益；新牛做不好，外人走開，人家老兄弟之間還是不傷和氣。
但現實往往的確如此，這是因為老板清楚地知道，老牛之所以表現出今天的不思進取，未必就全是他們個人的原因。
比如企業(yè)對市場一線干預過多，影響了最終的銷售業(yè)績。
比如為企業(yè)平衡后方人員心理，有意降低、分薄了營銷部門的獎勵；
比如企業(yè)有承諾過多而無法兌現的現象，歷史上嚴重傷害過營銷人員的士氣；
比如任務指標體系不夠科學合理，對營銷部門要求過高，導致年度目標實際上無法完成；
比如，企業(yè)產品質量、定價機制、品牌建設存在重大缺陷，營銷人員心有余而力不足，天長日久喪失斗志,等等。
這些問題可能來自企業(yè)戰(zhàn)略層面、組織層面、制度層面，其中既有激勵、授權的問題，也有企業(yè)資源不足的問題，都不是短期內可以一蹴而就解決的。
在這種情況下，老板也知道營銷隊伍馬上發(fā)生根本性的改變是不可能的，借助外力引入“空降部隊”，只不過是敲山震虎的一種手段而已。而如果這種手段真的達到了使營銷人員面貌一新的作用，那幾乎就可以算作是一次意外之喜。
快牛變懶的信號
由于快牛的掩飾，其懈怠有一定的隱蔽性，但既然是由快變懶，慢是必然的，一定會反映在某些現象上。
銷售變化
不管快牛如何掩飾，銷售數據出現停滯、下滑是一定的。
當然，導致銷量下滑的因素很多，排除結構性、戰(zhàn)略性和市場變化影響和淡旺季等因素，在同等條件下，原本增長的沒有增長，原本持平的沒有持平，都是快牛變懶造成的。只不過，有的是快牛發(fā)泄心中對不公的不滿，有的是做給老板看的，要反向證明自己的價值。
不管怎樣，快牛變懶或變慢是個不爭的事實。如果發(fā)現不及時或處理不得當，快牛假慢假懶很快就成為真慢真懶了。
方法篇
換崗：讓老油條不得不跑起來
桌面太亂？就換位置
在一次辦公會議時，行政部門提出一個問題：辦公室員工的桌面總是亂七八糟的！雖然每周一開晨會時總是強調大家要注意平日及時整理整頓，做到日事日畢，日清日高，可員工要么表面處理一下，把桌面的東西暫時塞到抽屜和柜子里，一天后恢復原狀；要么就說，你看我的工作確實需要這么多文件，文件柜又那么遠，為了提供工作效率，我只能放在桌面上了……
聽到這里，公司老板講了一句：很簡單啊，要想大家把東西徹底整理清爽，就調換他們的座位！
很多企業(yè)習慣鞭打快牛，然而，快牛一旦變疲變懶，就不是那么容易“打動”的。因為很多事已經習以為常，很多人已經淡漠茫然，很多制度已存在多年……很多，很久，已經感覺不到變化，沒有了憂患意識，沒有了壓力，也就沒有了前進的動力。
其實只要你能動到那些“懶�！钡母�，掌握“變化是不變的唯一真理”，讓每個人都處于一種時刻可能的變化當中，懶牛們就會“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”了。
不用當地郎
封疆大吏往往決定了駐外機構的成敗與否，可謂“萬千重擔寄予一人之身”。有的企業(yè)使用當地人，因為他們更加熟悉當地市場，有人脈關系，天時、地利、人和，用人成本還低。
殊不知，用當地人做分公司或辦事處經理有三大弊端：
其一，負擔太多。作為土生土長的當地人，不僅家里會有各種事情，七大姑、八大姨也常找上門來，必定會消耗他的體力和精力，難以集中精力全力開拓。
其二，任人唯親。作為封疆大吏，難免利用手中掌握的權力，安排親戚朋友進公司，公司監(jiān)控非常困難，往往最后的結局就是“任人唯親”，整個團隊的戰(zhàn)斗力江河日下。
其三，樂不思蜀。如果業(yè)績做得好，自然收入不錯，加上周圍客戶的關照、下面員工的奉迎，往往飄飄然，不能居安思危。
“不用當地郎”的用人原則雖然不近人情，但鏟除了封疆大吏疲懶的土壤，令其心無旁騖地專心工作。
疲牛不打，還是讓他走人吧！
精英也不可能一直HIGH下去
銷售是一個非常辛苦的工作。有時候，要部分甚至全部犧牲自己的私人生活和感情，才能有所成就。
但是，一個銷售人員能有多少熱情，或者能保持多長時間的熱情呢？雖然因人而異，但多年用人實踐的結論是：優(yōu)秀的銷售人員一般只有2～3年的工作熱情周期，普通的可能只有1～2年。
另外，銷售人員的敬業(yè)熱情也與其生命周期息息相關。一個20多歲的年輕人可以全身心地出差、加班、像陪女朋友一樣地陪客戶，只要有進步的希望，有成長的感覺，再加上一定程度上的經濟回報，他就愿意玩命干。
但是，當他二十七八歲時，經驗相對豐富，有女友的感情牽掛，在平衡工作和生活時，一定會有所取舍和保留。于是相當多人無法一如既往地投入工作，特別是經驗的增長不足以彌補大量的投入。
至于30歲之后的中層以上管理者，所累之事就更多了。
所以，工作狀態(tài)一定程度的下滑，對于一線的銷售和市場人員，對于中高層的管理者，皆概莫能外。
雖然升職是延長工作熱情周期的重要方法，但如果由于各種主客觀的原因無法獲得提升，員工狀態(tài)繼續(xù)下滑，拿鞭子再怎么抽也沒什么用，甚至會起到反效果。比如，員工會心存怨氣，做出不利于企業(yè)的事。
這時，換人是基本上無法避免的事。
因此，用人需恰逢其時才能用得好。同時，人才的周期與他的能力和心態(tài)正相關。
疲牛不打
時至今日，我很少看到疲牛被再次激發(fā)的成功案例，哪怕付出了大量溝通和指導的時間和精力。
快牛怠工，該打老板
都在批評不該鞭打快牛，那么，改為鞭打慢牛好了。
其實，鞭打快牛不對，鞭打慢牛無效。與其鞭打慢牛，還不如鞭打快牛。
無論鞭打快牛，還是鞭打慢牛，都不是最佳選擇，是在“差”和“更差”之間進行選擇。選擇的結果，還是無奈選擇了鞭打快牛。
兩種選擇都不對，那么，錯在哪里？
錯誤在于“鞭打�！钡乃季S模式。
多少年了，我們一直在“差”和“更差”之間選擇，所以一直是痛苦的選擇。跳出“鞭打�！钡乃季S，在“好”與“更好”之間選擇，無論什么選擇都是好選擇。
“鞭打�！彼季S有一個基本前提，即員工處于“自我管理”狀態(tài)。“快�！奔扔心芰�，又有意愿，不用揚鞭自奮蹄。慢�；驘o能力，成為笨牛；或無意愿，成為懶牛。
鞭打“笨�！保氨颗！边�是“笨牛”，不會因為鞭打而成為“聰明牛”。鞭打“懶牛”，或許能夠成為“勤奮�！�，然而，“懶�！敝猿蔀閼信�，就因為自控能力差，或者懶已經成為習慣。
“鞭打�！钡幕竟芾矸椒ㄊ仟剳�，本質上是以激勵代替管理。這是一種管理者“放棄管理”，讓員工“自我管理”的管理模式。
企業(yè)只有進入組織化管理，才能夠避免“鞭打牛”的現象。通過嚴格的組織化管理，讓“懶�！睕]有偷懶的機會，從而成為“勤奮�！�。
“懶�！睕]有自主管理能力，只有通過組織化管理才能改變。通過嚴格的組織化管理，讓“笨�！痹凇奥斆髋！钡闹笇е鹿ぷ�，從而讓“臭皮匠”變成“諸葛亮”。
事前管理：防止快牛退化
關鍵在于信息
我們說過去的管理是事后管理，先進的管理是事前管理。
“快牛”之所以變得疲懶，主要是企業(yè)的管理總要等待事情發(fā)生了，才去解決已經存在的問題。這時無論是“宰殺”，還是架空功臣，都是為了消滅已經變得疲懶的“快�！�。
而事前管理則是在事情仍在發(fā)展演化的過程里，設法去掌控相關的信息，做到事前預防，盡可能去消弭“快牛”變得疲懶的機會。
在企業(yè)管理中，對信息的管理是企業(yè)管理者最為關注的重點。鞭打不動“快�！笔且驗榇虻牟课徊粶�，與花多少力氣其實無關。相反，打得過重，反而會引起很多公司內部的沖突和問題。
打不中部位，其實就是指老板無法掌握相關信息——不知道員工為什么能拿下訂單，不知道為什么銷售業(yè)績能突飛猛進，不知道為什么“快牛”能夠疲懶守成而不違反公司的考核要求和制度規(guī)范，不知道為什么激勵體系對這些疲牛懶牛毫無辦法。
如果企業(yè)在業(yè)績成長的過程中，能系統(tǒng)掌握和監(jiān)控各種信息，并通過對信息的處理來改變員工的工作模式，那么，“快�！本秃茈y變得疲懶，即使出現個別疲懶的“快�！保习逡部梢暂p松跳出道德的困境，直接激勵或宰殺。
升華篇
尋找快牛的內在驅動力
員工與企業(yè)關系的商業(yè)本質
探討員工與企業(yè)關系的商業(yè)本質，是為了厘清影響員工激情的企業(yè)管理背景。
無論如何修飾員工和企業(yè)的關系，在市場化的背景下，員工和企業(yè)的關系也都只能是交易關系，只不過這個交易關系可以分為如下三類。
或有契約關系
也就是企業(yè)和員工之間只有簡單、大致的約定。比如：企業(yè)約定銷售人員的業(yè)務區(qū)域、銷售量指標，每月僅支付基本的生活費用，銷售人員主要的收入來自銷售回款之后的提成。
這種關系又被稱為“雇傭兵模式”或“殺手模式”，以實際繳獲數來決定收入。在這種模式下，員工只能將追求現金收入放在第一位。
由于基本保障很低，為了獲得當前的業(yè)務，他們往往不擇手段。當企業(yè)的市場資源被劫掠一空之后，他們會毫不猶豫地拋棄現有企業(yè)，轉向新的企業(yè)客戶，開始新的交易。企業(yè)的情況也差不多，當銷售人員躑躅不前沒有交易價值時，就踢他出局！
這種關系還造成另外一種很有意思的局面。對于一些很有成長性的產品，優(yōu)秀的銷售人員往往可以反制企業(yè)。他們不向企業(yè)提供市場信息、日常工作信息，導致企業(yè)不了解市場狀況。雖說企業(yè)品牌才是顧客購買的指向標，但真正能夠做出品牌價值的企業(yè)不足萬分之一，所以企業(yè)變成聾子瞎子，只能由著銷售人員成為市場的主宰。
除了可以通吃廠商，銷售人員往往還可以夾帶、兼營別的產品以獲得更大的收益。這種模式孵化出了幾乎90%以上現在市面上的老板，“創(chuàng)業(yè)孵化器”這個稱號對它來說是實至名歸！
“或有契約關系”的商業(yè)本質是企業(yè)將業(yè)務向其名義上的內部人員有限條件地外包。
正式契約關系
企業(yè)、員工雙方有較明確的和細致的約定。比如，企業(yè)往往會建立較為完善的管理系統(tǒng)以及管理支持組織。除了明確關鍵業(yè)績指標KPI，雙方還會明確支持過程和細節(jié)的普通績效指標CPI。雙方除了關注當前業(yè)務，同時注重新業(yè)務以及未來業(yè)務的培養(yǎng)。銷售人員的基本收入不低于總收入的60%，享有政府規(guī)定的各項福利和假期，有機會接受專門的培訓。聯(lián)合利華、雀巢、不凡帝等國際公司初入中國大陸時，采取的都是這種模式。
在市場擴張的階段，這種模式具有巨大的攻城拔寨的殺傷力量！不過在取得領先地位、舉目四顧無敵手的時候，這種模式會導致團隊化的保守和官僚。
“正式契約關系”的商業(yè)本質是企業(yè)將一個完整的業(yè)務切割分包給不同的員工，員工的結果只有兩種：要么在盡量完善自己的專業(yè)并且相互合作的情況下創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績，要么因為合作不暢或個人技藝不精，導致整體成本上升而業(yè)績失敗。
企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)的設計、業(yè)務分工安排以及業(yè)務管理水平，對于這種員工關系模式的績效起到決定性的作用。在開放的競爭性市場取得價值標桿地位的企業(yè)，都采取這種模式。
整合的契約關系
殼牌中國依據公司戰(zhàn)略對于員工的要求建立了完整的能力素質模型，既包含了各項與業(yè)務有關的常識、行為與技能，又涵蓋了員工職位發(fā)展的每個階段。通過反復的訓練和評估，使員工遞次具備實現公司戰(zhàn)略所需要的能力和素質。
以員工能力素質模型基礎，企業(yè)與員工建立的不僅僅是業(yè)務業(yè)績方面的約定，而是通過全面規(guī)范員工的知識、行為和作業(yè)技能，把員工改造為一臺運作精準的“機器”，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的精準實現。
在這樣的企業(yè)與員工關系中，員工被一股巨大的力量推行！積極進取的員工將被及時準確地識別出來，保守落后的員工被及時處理乃至清理。員工唯有按著公司的節(jié)奏積極進取，在公司獲得成功的同時實現自身的成功。
因為是更加完整的企業(yè)與員工關系，所以被稱為“整合的契約關系”。這種關系的本質是：基于員工再造的業(yè)務委派。
員工在企業(yè)的存在方式
通過員工在企業(yè)的存在方式，能看出哪些關鍵心理狀態(tài)影響著員工的激情。
屈服地存在
“海底撈”是眾所周知的火鍋品牌，所有接受采訪的員工都為他們快樂而忙碌的工作做出了唯一的注解：“老板對我們很好！”
很多企業(yè)羨慕海底撈有那樣的員工。不過令他們奇怪的是，海底撈給予員工的這些待遇他們也給了，有些地方還給得更多，可在他們員工的身上就是看不出有那么多的進取心。原因何在？
可能它的員工受到了強權的壓制！他們受到了物質上的禮遇，卻遭受了精神上的虐待——屈服地存在。
有這樣傻的企業(yè)嗎？有！
某凈資產超過1億元的企業(yè)的常務副總經理，論職位僅僅一人之下，薪酬福利絕對能放得上臺面。但他進取心不足，不主動、不積極，能推脫盡量推脫。原因有三：
1．老板經常當眾批評甚至辱罵他——老板對此的評價是，都是自己人說說沒關系；
2．老板經常插手授權給他分管的事情，而不事先打招呼——老板的解釋是，他沒有我行；
3．固定或隨機地有老板親信的低階員工或企業(yè)閑人，關注他的言行，有事沒事隨時匯報——身正不怕影子歪，別人來匯報幾句也不行？老板如是說。
這個進取心不足的狀態(tài)一直彌漫在從2005到2008年這4年里，當事人郁悶，老板百思不得其解，直到老板因為逢低主攻房地產而讓他在老業(yè)務方面獨當一面。2010年，這位常務副總最終選擇了離開，因為他知道，老板從一次地王決戰(zhàn)中絕地回天后，脾氣更大了；他還知道要改變老板尤其是成功老板的脾氣是萬萬不可能的，他只能改變自己和老板之間的距離。
囚禁地存在
某些員工在享受待遇的同時也在患得患失，“在沒有找到更合適的馬之前，將就這頭驢先騎著吧”。想出去暫時出不去——囚禁地存在。
有位銷售經理，從做老板小跟班開始勤勤懇懇，直到成為銷售經理，成為他們那個企業(yè)圈子里的聞人，他終于發(fā)現了自己的價值——社會價值！
他感覺池子太小，老板越看越老土——這種人都可以發(fā)財？！他的感覺正確與否我們無從判斷，不過從此以后，他的工作不像以前那樣一往無前。直到有一天，老板安排兩個血氣方剛的人物負責老客戶日常維護和新客戶開發(fā)，而他，負責做他們的工作教練——實質上的退居二線。
這位仁兄接下去怎么辦？其實教練也是個很有出息的工作，畢竟老板看在從小跟班做起的份上，不想放棄他。3個月以后，新人滿師，教練成了閑人。
被授權地存在
銷售人員被授權的目的在于：在與客戶面對面時，有足夠的靈活性和彈性完成任務。
無序的竄貨久治不愈，搞得某公司的銷售經理垂頭喪氣，經銷商怨聲載道。批發(fā)市場在囤積了過多的商品后，迎來一次新的拋售潮，價格下跌，商戶損失慘重！新增銷量近乎冰點。終于，主張放馬做市場的銷售總經理被撤換，大區(qū)經理們被要求在3個月內重整舊山河。封疆大吏們興高采烈，他們被充分授權！授權內容：可以不擇手段，先斬后奏。
用權的原則是：只要是為了恢復價格體系，可以調度公司現有一切市場資源；權力的邊界：銷售收入10%的財力；除了其直接下屬，對其他大區(qū)內員工有人事任免權；有經銷商調整權；可在50%范圍內調整銷售計劃。
授權切準了關鍵點，大家看到了美好的前景。在那3個月時間里，大區(qū)經理們幾乎都在市場的各個角落忙碌，因為他們感受到自己可以支配市場的力量。
員工價值感的構成
以任務為核心
只有透析員工價值感，才能發(fā)現什么是員工激情的內在驅動力。
員工的價值感很大程度上取決于完成任務所帶給他的利益。這些利益包括三個方面：
1．完成工作所帶來薪酬福利待遇等可用貨幣度量的部分；
2．完成工作可能帶來的個人內在素養(yǎng)、外在關系的發(fā)展；
3．通過完成任務或完成任務過程中所得到的快樂。
聰明的企業(yè)懂得滿足員工在所有三個方面的利益需求。
資產收益的補充
以任務為核心所構建的員工價值體系被企業(yè)普遍采取，然而，隨著中國大陸商業(yè)化的不斷深入，大家發(fā)現這個價值體系是不完整的！
比如，某員工憑借個人的能力或許還作出了個人的某些犧牲，挽回了某個重要的客戶關系，依據和客戶新的契約，在今后的日子里只需要進行簡單的維護，就可以保持相當規(guī)模的生意。那么，這個員工能夠在今后的日子里坐享其成嗎？
又比如，某銷售經理在無人理解、無人支持的情況下，創(chuàng)新成功新的業(yè)務模式，使得企業(yè)獲得新的發(fā)展，他又能坐享多少新業(yè)務模式所到來的收益呢？
無論是客戶還是業(yè)務模式，按照慣例都被分在了企業(yè)的名下，成了企業(yè)資產的一部分，而這個所謂慣例是在個人勞動知識產權幾乎被剝奪干凈的那個時代形成并殘留至今的。于是，由員工勞動創(chuàng)造又沒有被計算贖買的那部分資產事實上就成了企業(yè)的意外獲得。這種事實上的侵占，從根本上打擊著優(yōu)秀員工的進取之心。
所以，除了任務利益，員工價值的另一個方面是由員工創(chuàng)造的、且未被結算的企業(yè)名下的資產權益。也就是說，完整的員工價值應該包括：任務利益和資產收益兩個方面。
中國大陸企業(yè)除了少數開明的企業(yè)明確員工權益外，大部分的企業(yè)因為種種原因沒有或不太情愿明確員工權益。或許是老板想多賺點，或許計算員工資產權益比較困難。但是，我們同樣看到麥當勞、巴斯夫等著名公司，通過員工持股、一定期限后成為公司終身員工、期權等等多種多樣方式，兌現員工資產權益所應有的紅利。
員工價值感是員工激情的內在驅動力量，對員工來說，這些價值應該是可以數得清楚的、可以衡量的、可以比對評估的。
所以，要讓員工有持續(xù)的工作激情，必須從企業(yè)與員工契約關系，員工在企業(yè)的存在方式和員工價值感構成這三個方面著手，和員工激情互相作用，成為一個動態(tài)鏈。(銷售與市場)
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