在鋼鐵主業(yè)搬離北京后,作為多元化發(fā)展的重要內容之一,首鋼在北京將把著力點放在非鋼產業(yè)的發(fā)展上。 首鋼總公司董事、總會計師方建一對本報記者表示,首鋼將依托首鋼股份這個資本平臺,以資金為紐帶,參股信托、保險、銀行等企業(yè),打造一個以上市銀行為基礎、以保險為支柱的產業(yè)體系;首鋼還將提升發(fā)展海外企業(yè)的目標,加大力度進軍海外資源市場。同時,首鋼還試圖在機械電子行業(yè)取得更好的進展。
據了解,這已經是首鋼多年以后重提多元化經營戰(zhàn)略。早在2004年10月底,首鋼股份發(fā)布公告稱,公司擬終止8英寸芯片項目的投資,回歸鋼鐵主業(yè)。在此之后漫長的五年里,首鋼一直在陣痛中朝多元化方向謹慎前行。
方建一坦承,由于搬遷重建和不期而遇的金融危機,首鋼目前對資金的渴望,比任何一個企業(yè)都更加迫切,因此多元化戰(zhàn)略是大勢所趨。但方建一說,首鋼不能在多元化戰(zhàn)略上再犯錯誤,“企業(yè)自身的資金管理和積累,以及如何用好這些資金就成為了當務之急”。
一業(yè)四體
對于鋼鐵行業(yè)來說,1998年是哀鴻遍野的一年。而從2008年下半年開始,鋼鐵業(yè)再次經歷了鋼價飛流直下的洗禮。首鋼也難以獨善其身——今年一季度,首鋼股份凈利潤約為7356萬元,同比降幅達62.91%。
方建一表示,正是由于供求關系逆轉、行業(yè)形勢急轉直下,使得鋼鐵企業(yè)在資金供給和管理上都面臨一個新課題,那就是,如何去管理好自己的資金,使企業(yè)在困難情況下實現良好周轉。
行業(yè)危機是所有鋼鐵企業(yè)都必須面對的困境,但首鋼還需處理壓產、搬遷帶來的問題。2005年2月18日,首鋼搬遷方案確定,根據該方案,2010年底,首鋼位于北京地區(qū)的鋼鐵生產將全部停止。截至2008年,首鋼在北京800萬噸的產能已被壓縮到400萬噸。
“實際上我們在2003年就確定了首鋼要搬遷,中間用兩年的時間跟中央和北京各個部門磨合搬遷的步驟�！卑徇w的同時,首鋼也在規(guī)劃鋼鐵業(yè)新版圖。方建一介紹,目前,首鋼鋼鐵主業(yè)已形成“一業(yè)四體”的格局�！笆卒摰匿撹F主業(yè)目前分布在四個地域,一是在北京還有420萬噸的鋼鐵生產,二是在曹妃甸已經建成了第一期470萬噸鋼的規(guī)模,很快可以達到設計標準,三是在首鋼鐵礦礦山附近建立一個將近800萬規(guī)模的鋼廠,四是在秦皇島阜寧縣建設了一個250萬噸的鋼廠”。
方建一說,首鋼搬遷方案確定后,最需要的是資金,“曹妃甸的靜態(tài)建設需要677億,其中一半要靠資本金來籌集,也就是說,要籌集374億的資本金;其中51%要由首鋼自身來籌集,也就是說,首鋼要獨自籌集將近190億的資本金�！�
在經濟下滑、搬遷調整、安置人員、建設新廠的大環(huán)境下,為緩解資金收支不平衡帶來的矛盾,渡過首鋼“資金需求產生的現金流出大于現金流入”的階段,首鋼開展了一場資金管理大戰(zhàn)。
資金管理框架
據記者了解,首鋼以往采取的是預算管理資金方法,分期、分批來支付預算。一位鋼鐵業(yè)高級分析師表示:“預算管理資金不能解決資金管理當中具體問題,如果遇到企業(yè)資金集中收復和集中管理的情況,將很難使資金流通順暢�！狈浇ㄒ槐硎�,首鋼解決資金管理問題的方式實際只有一條,“我們正在建設以資金結算中心為主線、以資金管理平臺為基礎、以監(jiān)控資金支付情況為紐帶的資金管理體系,實現資金由總量控制到流量控制的轉變�！�
在方建一看來,搭建一個信息平臺很重要�！笆紫�,我們和工、農、中、建,還有其他的交通銀行(601328,股吧)、股份制銀行,也包括我們作為第一大股東的華夏銀行(600015,股吧),都有資金合作關系,這是搭建網絡平臺的基礎,通過網銀系統(tǒng),我們與銀行以及戰(zhàn)略合作伙伴建立聯(lián)系�！�
上述分析師認為,鋼鐵企業(yè)進行資金管理,最重要的是內部管理,“首鋼下屬很多分公司,而且鋼鐵主業(yè)還分布在不同區(qū)域,管理不當,很容易造成資金流失”。
對此,方建一表示,首鋼為將下屬子公司、分公司、控股子公司有效結合起來,建立了一個資金管理框架�！霸谑卒撆鷾实馁Y金管理體系里包括五個保障——全面預算保障、資金結算保障、人力資源保障、系統(tǒng)監(jiān)控保障、配套制度保障;五個方面的管理——采購資金、貨幣收入、外匯資金、融資、投資資金的集中管理。”
實施資金集中管理
據記者了解,首鋼正在根據對“一業(yè)四體”的戰(zhàn)略經營和資源控制需要,對資源采購業(yè)務進行整合,并成立了供應財務中心�！巴ㄟ^該系統(tǒng),首鋼在業(yè)務執(zhí)行過程中規(guī)定要集中配置、集中采購、集中供應商管理,最終努力實現我們對資金的集中管理”,“資金調度的全過程是被監(jiān)控的”。
在鋼材產品銷售上,首鋼也有專門的銷售公司。首鋼銷售公司的一位負責人告訴記者,首鋼的銷售是統(tǒng)一進行的,根據全集團的銷售策略,對產品和渠道實行集中管理;所有銷售收入都要通過首鋼資金管理平臺統(tǒng)一調配,但銷售公司只管收不管支,所有收入全部進入集團的銷售收入系統(tǒng)。方建一也表示,首鋼在“銷售物流信息和資金流程的管理上是對接的”。
上述鋼鐵業(yè)高級分析師認為,在鋼鐵業(yè),除了采購和銷售環(huán)節(jié)最容易形成資金黑洞,還有進出口業(yè)務這一塊,“在進口鐵礦石時,中間的傭金、差價等,容易形成資金隱秘流出;此外,匯率這一塊的變化,如果監(jiān)管不當,也容易造成不必要的虧損”。
方建一坦承,出口鋼材和進口原材料,實際上在外匯管理上也給首鋼提出一個很大的課題�！拔覀円廊粚嵤┩鈪R集中管理。按照外匯資金的結匯制,如果每一筆業(yè)務都結匯,會有很大損失。首鋼為避免損失保留了外部賬戶”。
在融資方面,首鋼通過統(tǒng)一集團的信用等級,使子公司減低融資成本。此外,“首鋼集團從來不對任何成員企業(yè)外的企業(yè)進行擔保,也不允許成員企業(yè)內的企業(yè)對外進行擔保�！�
上述分析師認為,首鋼的資金“集中管理”思路,總體方向是正確的,但實際操作起來很復雜;此外,“如何作出正確的投資決策,才最關鍵,也最難”;“不可否認,首鋼作出了很多產融結合的努力,遭遇挫折的同時也獲得一定成果;但近年來,首鋼的行業(yè)地位有下滑跡象,在如何做大做強上,首鋼正面臨更多考驗”。
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